私は物流をリストラクチャリングすることで

儲けさせるコンサルタント33年生です


私は次の3つをお約束します

① 改善の専門家として改善をベースに儲けさせます
(御社単独でできます、専門家の見方を知らないだけです)
② 資産(人、スペース、設備)などは、共同化する事でより儲けさせます
(このテーマは他社と協業することで出来ます)
③ ネット時代にふさわしい経営に変えていきます
(物流領域はIoTで得られる情報で経営が変えられます)
 

こんな事で悩んでいませんか?
専門家を使えば、早く正しい解決が出来ます

大企業から仕事をもらっているが、儲からない
  出来高契約は物量が減っている状態では儲からない

大企業には社内に専門家も多い
  中堅企業は業務を遂行することに追われて、提案もできない

不景気になると、無条件物流コストを下げろという指示になる
  契約単価を下げるより、条件見直しでコストは下がる

インターネット時代の経営はここが違う
こうすれば、より質の良い企業とのコラボが出来ます
2倍3倍の売上なら経験していますが、インターネット時代は売れると2乗、3乗になります
逆に売れ行きが落ちる時も急激に落ちます

この変動に在庫を膨らませず、欠品させず、過剰になって廃却や返品が発生しないようにしなければなりません

また仮に在庫があったとしても、人手不足で作業が出来ない、車両が不足などの事態も解消しないと、せっかくの注文が経営業績になりません

これは受注してからのアクションでは遅い
兆候をみます
売れ行きの傾向を見ながらアクションを同時並行で行います
これがSCM時代のコツです
商品力だけで競争できなくなりました
昔は人気商品であれば、並んでも、待っても購入しました

今は商品力プラスSCMサプライチェーン力です
このサプライチェーン力は1社だけの供給力ではありません
全体の供給力です
仮に1社が事故やミスを起こせば、サプライチェーン全体が人気がなくなります

 
サプライチェーンのレベルの低い会社が
チェーン全体のレベルになります
量産時代とは違います
現場は毎日作業内容が違います 飛込、追越し、途中ストップもあります
この対応が出来ないと無駄な業務をすることになります

働く人も毎日変わります

毎日仕事の内容を動画などを見せながら、正常か異常かの判断を教えます

 
「働き方」も変わりますが、「働かせ方」も変わります

大手企業がコンプライアンスを遵守できないのは、トップと現場が乖離しているからです
トップの意向と現場の遂行が一致しなければ、レッドカードで退場させられます

リーディングカンパニーが変わります

これはSCM鳥観図です
乗用車を思い描いてください

乗用車は完成車メーカーが、市場で売れそうな車両を開発して、部品を発注して、ショールームに展示します

これからは電気自動車、しかも自動操縦になります

それならバッテリーメーカーが車体を発注して完成車をつくることも可能です
自動操縦システム企業が、車体とバッテリーを発注して、組み立てることも可能です

事実、羽のない扇風機のダイソンは電気自動車をつくって販売するそうです

商品力のある企業(この場合、完成車メーカー)がリーディングカンパニーではなくなります
市場を把握した企業が、つくる、運ぶ、仕入れるをアウトソーシングして流通を制覇するかもしれません
 
あなたもどこかのSCMに所属して、競争する企業の一員になります
ただし、レベルが低い企業は即退場、別の企業に後退させられます
これが今の掟です

SCMに仲間入りして、チェーンの1つとして競争する

第 1 ステップ(レッドカードを突き付けられない事)
私のコンサルテイング企業200社 テーマが重複しますが概ね対策した企業数を( )内に表示

赤字企業はサプライチェーンに参加できない
グラフのように毎月赤字企業はSCMの仲間入りできません

そこで単独で出来る改善から始めます

① 原価が高い企業
   材料費、労務費、固定費を下げます(約170社)
② 処理能力がなくて、受注しても出荷できなかった企業
   処理能力を上げれば、出荷して売り上げになります(約50社)
③ 作業方法、作業編成、協力企業再編成などでコストとリードタイムを短縮した企業(約80社)
   協力企業の再編成などは外部の専門家にしかできない
   社内の人にはシガラミがある
事故・ミス・不一致はご法度
事故なくミスなくは当たり前
在庫が多い企業も、破損や汚れ、作業遅れなどが発生しSCMでの評価は最低(レッドカード)

いずれこのような企業は収益が圧迫され、退場せざるを得ない

そこで自社単独でできる品質改善
① ミスの分析と対策(約130社)
② 事故撲滅のトレーニングとモニタリングシステム導入(約40社)
③ 在庫削減、在庫対応力向上(上記グラフの企業)
   このテーマが一番多く、約200社で推進
   在庫削減 約100社
   在庫対応力向上 30%以上アップ100社
           50%以上アップ 80社

第 2 ステップ(チェーンの かなめ 要 になる)

最終的には1つのサーバーがモニタリングする
仮想1社が全体最適解を基準に指示して、行動させることが望ましい

しかし、一般的には利害関係がある企業同士の全体最適解は困難

それなら自社が行っている業務の、前後2工程(2プロセス)のモニタリングが出来るようにする

モニタリングしながら、取るべきアクションの修正、追加、キャンセルを行う

IoTで情報収集できれば、これも出来るようになる

前後2工程のモニタリングでアクションを修正する
(コンサルテイング実績 約12社)

 
追越し、飛込、後回しの指示
1回指示して終わりではない
その都度、優先順位が変わるので、追い越し、飛込、後回しの指示をする仕組みが必要

後回しが重要
今 やらなければならないことをやるためには、何かをやめなければならない

積込も追い越しや後回しが指示される
積む瞬間まで実需に合わせて変更される

部品在庫、設備の空き状況なども含めて、出来るかどうかのシュミレーションをして指示する
(コンサルテイング実績 約8社)

第 3 ステップ(3日後の実需を把握)

3日後のアクションなら変動しても準備できる
受注指示を受けて行動する
商品特性によっては、3日後の売れ行き予想をもとにアクションをする

受注があっても、欠品しなければ、つくらない、運ばない、仕入れない
欠品するかどうか、今この瞬間の実績と兆候から売れ行きスピードを判断して、在庫が欠品になるまでの時間を予測する

その時間に余裕があれば、つくらない、運ばない、仕入れない
その時間に余裕がなくなれば、つくる、運ぶ、仕入れる

受発注でアクションするのではなく、兆候で判断することが特徴
(コンサルテイング実績 約15社)
ネットワークの情報発信
あなたの商品(モノとかコト)
この商品の特徴を情報発信していますか?

最終商品だけが情報発信するのではありません

例えば、
24時間、365日、1時間以内に配達しますが、有料です
どんな梱包でも4時間以内に設計します
1年以内に赤字を解消します【我が社ならこのように発信します】

地域密着情報や体験できる場面の提供が喜ばれます
(コンサルテイング実績 約3社)

拙 著

ギリギリまでつくらない、運ばない、仕入れない
サプライチェーン全体の行動指針です

モノがあふれるチェーンは、届けるまでの時間が重要です
モノが少ないチェーンで、どこから届ける事が最適かシュミレーションしながら行動します

https://www.amazon.co.jp/dp/B071H6WD2S/ref=cm_sw_r_cp_ep_dp_Mngezb728CQW0
アマゾンにて販売 ¥1,642

 
センター長のバイブル
SCMサプライチェーン全体で評価を受ける時代です

1社だけ誤出荷や在庫不一致があっても、そのサプライチェーン全体が全滅します
自社責任でチェーンを切ることのないようにする事が、最低限の市場参入です

https://www.amazon.co.jp/dp/B06XY1F1D8/ref=cm_sw_r_cp_ep_dp_4IH4ybAN87H6J
アマゾンにて販売 ¥1,457
undefined
アマゾンよりPOD(注文してから製本)で出版されました
書店ではお買い求めできません
ご注文は以下のURLからお願いいたします

http://urx.mobi/KXG0
1人(1社)では出来ない
私たちは必要に応じて集結するアメーバープロ集団です
シガラミや思い込みでは、今の時代の経営はできません
ベテランの経営者が体験しているのは、バブルの時の経営です

今のネット時代の経営は誰も経験がありません
まずは保有している資産(ヒト、モノ、カネ、情報など)をフル活用します
余裕なんてないよという企業も、専門家の目で見れば余裕があります

その余裕を活用して、フレキシブルな体制をつくりなおします
そこにネット時代特有のIoTを取り入れた経営を実現します

社名

株式会社 BBF (Business Brain For U )

所在地

さいたま市北区土呂町1-38-5

設立

2011年1月1日

代表者

細木和茂

業務内容

経営コンサルテイング
ロジスティクス検定講座 講師
中堅企業の顧問

ホームページ

コンサルテイング実績

特別商取引に関する記述