単なる「現場の改善」ではなく、「経営課題」として最初に取り組む典型的なステップは以下の通りです。

最優先で行われるのが、これまで現場任せで数値化されていなかったデータの一元管理と把握です。

• トラックの待機時間（荷待ち）・荷役時間の測定：主要拠点でドライバーが何分待たされ、荷降ろしに何分かかっているかの実態調査。

• 車両ごとの積載率の算出：「実はトラックの台数は足りているが、半分しか荷物を載せずに走っていた」といった無駄の可視化。

  2. 社内部門横断の「チームCLO」立ち上げ・ルール変更

  物流問題の主な原因は、社内の他部門（営業・調達・生産）の無理な要求にあるケースが多いため、CLO権限を使った内部改革に即座に着手します。

• 締め時間・発注単位の見直し：営業部門に対し「当日17時締め」を「16時締め」に変更させる、即時出荷をやめ配送日をまとめる（出荷ロットの平準化）といった社内プロセスの変更。

• 「物流ハンドブック」や社内ルールの全社共有：全社に「無理な即納要求が物流にどう影響するか」を周知し、部門間の利害調整を開始。

• 自社内だけでなく、納入先やサステナビリティに関する対外交渉にCLO自ら乗り出します。

• 納品時間枠（スロット）の平準化：特定時間帯への配送集中を避けるため、納入先企業との受取時間の分散交渉。

• パレット化の推進：バラ積み・バラ降ろしをやめ、標準パレットでの納品を取り決める（荷役時間の劇的な短縮）。
  3. 取引先・着荷主との「交渉と合意形成」

• 自社内だけでなく、納入先やサステナビリティに関する対外交渉にCLO自ら乗り出します。

• 納品時間枠（スロット）の平準化：特定時間帯への配送集中を避けるため、納入先企業との受取時間の分散交渉。

• パレット化の推進：バラ積み・バラ降ろしをやめ、標準パレットでの納品を取り決める（荷役時間の劇的な短縮）。

• 要するに、CLOが最初に行うのは「倉庫での作業改善」ではなく、「社内営業部・取引先とのルール見直し」と「実態数値の可視化」です。

  4. 義務化対応の「中長期計画」の策定
  
  行政（経済産業省・国土交通省等）へ提出義務がある「中長期計画」を策定するため、年度ごとの数値目標（例：荷待ち・荷役時間を2時間以内に収める等）を設定します。

  
  
  実際の事例： ある大手メーカーのCLO（経営幹部）は着任直後、販売担当部署との折衝に自ら入り、「当日の出荷締め切り時間を1時間繰り上げる」方針を即座に決定しました。これは現場の物流部長レベルでは社内抵抗が強く動かせなかった案件でしたが、経営権限を持つCLOが直接動いたことで一気に実現した象徴的なファーストステップです。
  
  物流ニュース　CLOフォーラム開催／物流を経営課題へ、先進企業3社がCLO実像語る　より引用